Выполнять задачи организации и/или своего департамента на постоянной основе, посредством использования адекватных организационных мероприятий и персонала.

To accomplish the purposes of the organization and/or his department on a continuing basis by the use of adequate organization and personnel.

Добиваться того, чтобы человек в его или ее департаменте или организации выполнял работу.

To get people in his or her department or organization to get the work done.

Понимать работу членов персонала и делать так, чтобы они умело носили все их шляпы.

To understand the jobs of staff members and to get them to ably wear all of their hats.

Добиваться исполнения старых стандартных инструкций или создавать новые стандартные инструкции, по мере необходимости, и в особенности добиваться соответствия инструкциям, установленным правлением и инструкциям, уже существующим в стандартных шляпах.

To gain compliance with old or create new standard policy as necessary and to gain compliance in particular with the policy laid down by the board and the policy already existing in standard hats.

Планирование кампаний и деятельности по созданию нового или удовлетворения уже существующего спроса, и использование для этого персонала.

Planning of campaigns and activities to create new or fulfill old demands and to utilize thereby personnel.

Персонал: Улучшение понимания своим персоналом их постов и обязанностей и повышение их интереса к своим постам и уровня выполнения ими своих обязанностей.

Personnel: Improving his personnel’s understanding of their posts and duties and improving their interest and activity on that post.

Найм нового персонала и сокращение штатов при необходимости.

Acquiring new personnel as needed and reducing personnel when not needed.

Правильное распределение рабочей нагрузки.

Adjusting work burden.

Руководитель должен осознавать, что это и есть его полная шляпа как руководителя и что любая иная деятельность, которой он занимается помимо вышеуказанной, является другой шляпой и должна быть описана как другая шляпа и что эта иная деятельность никоим образом не является его шляпой руководителя. Он также должен быть уверен в том, что уделяет достаточное количество времени, исполняя обязанности своего руководящего поста, а не другого поста, который он занимает как штатный терминал.

An executive must realize that this is his whole hat as an executive and that any other activity in which he is engaged than the above is another hat and should be written up as such and is no part of his executive hat. He must also be certain that an adequate amount of his time is spent filling his executive post, not another post he holds as a staff terminal.

См. БОХС от 27 Августа 1958 «Руководители Саентологических Организаций»

See HCO Bulletin of August 27, 1958, entitled „Executives of Scientology Organizations“

Руководитель хранит полную копию всех шляп в своей Книге Шляп Организации (Отдела).

An executive keeps a complete duplicate of all hats in his Organization (Department) Hat Book.

Когда делаются преобразования в любом командном канале*Командный канал (command channel) - 1. (направление сообщений) командные каналы поднимаются через начальников к руководителям и спускаются к подчиненным. Или они поднимаются через всех руководителей. Они используются снизу вверх для запроса/направления необычных разрешений или утверждений, или информации, или важных действий или отчетов об исполнении. Сверху вниз они используются для направления приказов (ИП ОХС 25 окт 71 I) 2. от подчиненного к начальнику, к начальнику начальника или так же вниз (ИП ОХС 25 июля 72) , руководитель составляет список изменений для каждой шляпы, на которую это повлияло, и посылает его Исполнительному Секретарю Организации (Пост изменений в шляпах), который напечатает соответствующие копии шляпы. Он сохраняет оригинал для Мастер-книги Шляп Орг, посылает одну в Лондон, отсылает копии назад руководителю для распространения в шляпы этого департамента, на который повлияли изменения. Руководитель хранит копию в Книге Шляп Орг своего отдела. Все изменения шляп должны пройти через руки Исполнительного Секретаря Организации, быть напечатанными на синей бумаге прежде, чем их признают настоящими изменениями шляп.

When a clarification is made in any comm channel the executive makes up a change sheet for each hat affected and sends it to the Org Sec’s Secretary (Hat Changes Post) who will type up proper bat copies-she (or he) retains original for Master Org Hat Book, sends one to London, sends back to executive for distribution copies for the hats in that department so affected; executive keeps a copy in the department Org Hat Book. All hat changes must pass through the hands of the Org Sec’s Secretary to be typed on blue paper before they are recognized as true hat changes.

Руководитель не оставляет устные изменения ненаписанными. Если бы он делал так, то он привел бы все шляпы в беспорядок.

The executive does not leave verbal changes unwritten and unrecorded. If he did so he would mess up all hats.

Задача руководителя – надевать шляпы на людей. Поэтому ему следует быть очень осторожным, чтобы не мешать им выполнять шляпные обязанности введением неотложных программы, которые стаскивают шляпы, или же «временно» снимая людей с постов, чтобы они выполняли работы, не предусмотренные их шляпами. Если у него есть такие виды работ, которые не предусмотрены шляпами, то ему следует заранее внести дополнения в существующие шляпы или же написать новые шляпы.

The task of an executive is to put hats on people. Therefore, he should be very careful not to violate hats by introducing emergency programs which pull off hats or by „temporarily“ pulling people off post to do jobs not covered by their hats. If he has such jobs not covered by hats, he should make provisions for their accomplishment in existing hats or create new hats.

Руководители не должны писать терминалам содержащие критику или приводящие в замешательство послания, касающиеся выполнения обязанностей.

Executives should not write critical or confusing dispatches to terminals having to do with their performance of duty.

Такие вопросы, как ведение дел на посту или реорганизация поста, следует рассматривать непосредственно с терминалом. Описание шляпы в Книге Орг и в Книге Орг отдела делается только после того, как реорганизация проведена.

Such matters as conduct or rearrangement of post should be taken up with the terminal directly. The only writing is done after the fact of arrangements and then only for the hat, the Org Book and the department Org Book.

Открытые линии общения, такие как у нас, не могут вынести критики, замешательства или расстраивающих посланий. Нет причин изучать тут на опыте то, что уже известно – энтэта на свободных линиях общения может приводить в невероятный беспорядок коммуникационную систему организации. Это применимо в равной степени к посланиям от терминалов к руководителям.

Wide open comm lines such as we have cannot tolerate critical, confusing or distempered dispatches. There is no reason here to learn by experience what is already known-entheta on free comm lines can disturb an organization’s comm system beyond belief. This applies equally to despatches from terminals to executives.

В случае, если руководитель в одной части света имеет трудности с тем, как работает терминал в другой части света, не следует направлять послание этому терминалу. Вместо этого пошлите его руководителю в той части света, которая ближе всего к терминалу – объясните ситуацию этому руководителю, и пусть он лично разберется с терминалом. Даже пи действии в местных масштабах, если вы не можете расспросить данный терминал, не посылайте ему критическое послание. Пусть ближайший к этому терминалу руководитель разберется с этим терминалом. Никакие послания не отправляются непосредственно терминалу, который настолько далеко.

In the case of an executive in one part of the world having difficulty with the conduct of a terminal in another part of the world, do not dispatch the terminal. Dispatch instead the executive in that part of the world closest to the terminal-explain the situation to that executive and have him take it up personally with the terminal. Even in a local operation, if you cannot interview the terminal in question, do not send a critical dispatch to him. Have the nearest executive to the terminal take it up with that terminal. No dispatch goes directly to such a distant terminal.

Когда кто-то действительно работает с людьми, он обнаружит, что следующие факторы преобладают:

Anyone will discover, in actually dealing with people, that these factors dominate:

1. Люди хотят делать все от них зависящее, и они будут делать это, пока их не будут бить за это.

1. People are willing to do their best and will until hammered about it.

2. Большинство причин для недовольства основано не на плохом исполнении служебных обязанностей, а на неправильном понимании.

2. Most causes for complaint are based not on misconduct but on misunderstanding.

3. Только при личном контакте можно восстановить понимание.

3. Only personal contact can restore understanding.

4. Написанную критику или гнев редко можно исправить, написав что-то еще. Брешь в отношениях, пробитая письменным посланием, обычно поддается исцелению только посредством личного контакта. Мораль, следовательно, такова: не вызывайте разрыв отношений расстраивающим посланием.

4. Written criticism or anger is rarely repaired by more writing. A breach opened by writing is usually susceptible to being healed only by personal contact. The moral is, therefore, don’t open the breach with a distempered dispatch.

5. Не бездействуйте, обнаружив ошибку. Разберитесь с ней и исправьте ее тогда, когда она обнаружена.

5. Don’t let a detected error drift. Take it up and correct it when found.

6. Прежде чем действовать, не собирайте компромат против терминала. Забудьте старые «прегрешения», когда они были исправлены.

6. Don’t accumulate „bad marks“ against a terminal before acting. Forget old „bad marks“ when they have been corrected.

7. У терминала есть своя точка зрения на ситуацию. Как непосредственно выполняющий работу человек, он имеет более достоверные данные, чем руководитель. Слушайте и спрашивайте, прежде чем решите разгневаться.

7. A terminal has his side of the story. As the person on the job he has more valid data than the executive. Listen and question before you decide you’re outraged.

8. Единственный капитал, который есть у руководителя - это добровольное желание работать. Сохраняйте его. Никого нельзя заставить работать – как это обнаружили в каждом рабском обществе. Такие общества всегда проигрывали. Когда человека принуждают, та работа, которую он делает, по-прежнему делается единственно по его добровольному желанию. Гнев делает его меньше.

8. The only capital an executive has is the willingness to work. Preserve it. No person can be driven to labor-as every slave society has found out. They always lose. When a man is whipped, that work he then does still stems from his willingness alone. Anger made it smaller.

Необходимо улаживать терминалы, которые приведены в замешательство и поступают неправильно, точно так же, как одитор улаживает разрыв АРО. Кроме того, терминал осознаёт свои оверты и дурные мысли.

Terminals that are confused and have gone wrong are patched up just as an auditor patches up an ARC break. The terminal is also conscious of his own overt acts and thoughts.

Руководитель не может справиться только с теми людьми, которые постоянно говорят или драматизируют: «Это невозможно сделать». Они уже испорчены плохим 8-У в жизни. Не имеет значения, является ли человек адвокатом, бухгалтером или дворником, – если на все предложенные решения его отклик будет: «Это невозможно сделать» (не важно, выражает ли он это словами или действиями), - руководитель может предпринять лишь два ответных действия: направить его на интенсивный одитинг или уволить. У руководителя нет никакого иного пути, которым он мог бы следовать, за исключением этих двух действий. Угрозы, наказания, ругань ни к чему не приводят.

The only persons an executive cannot handle are those who continually say or dramatize: „It can’t be done“. These persons are already spoiled by bad 8-C in life. No matter if the person is the attorney or the accountant or the head sweeper, if his response to all solutions offered is „It can’t be done“ (either stated or acted out) the executive has only two answers: order him to intensive intensives or fire him. Short of this action, the executive has no other course to take. Threats, penalties, scoldings, all accomplish nothing.

У нас есть три возможных класса персонала:

We have then three classes of possible personnel:

1. Желающие

1. The Willing

2. Вызывающе отказывающиеся повиноваться

2. The defiant negative

3. Совершенно инертные.

3. The wholly shiftless.

Чтобы справиться с ними, у нас есть только три класса действий и никаких промежуточных. (Настоящий белый - это белый, а черный - это черный)

To handle these we have three classes of action only and none in between. (An authentic case of white is white and black is black.)

Класс один (вышеприведенный): справляйтесь с ними как написано здесь, с пониманием, разумно, желанием помочь, смело и с участием.

Class One (above): Handle them as outlined here with understanding, intelligence, helpfulness, courage and compassion.

Класс два (вышеприведенный): только одитинг или увольнение.

Class Two (above): Process only or fire.

Класс три (вышеприведенный): только одитинг или увольнение.

Class Three (above): Process only or fire.

Классы два и три не-трудоспособны. Зачем обременять ими персонал или экономику организации.

Classes two and three are non-employable. Why burden the staff or economics of the organization with them.

Класс "Желающие" включает в себя властных, послушных, быстрых, неторопливых, эффективных, настойчивых. Угрозы и наказания не помогают им – только наносят вред невиновным, делая их виновными. Жесткое расписание, настойчивость, здравый смысл, решительность и АРО помогают им.

The Willing include the overbearing, the meek, the swift, the slow, the efficient, the worried. Threats and punishing regulations do not help them-only hurt the innocent with the guilty. Tight scheduling, insistence, reason, crispness and ARC help them.

"Нежелающие" представляют интерес только для одиторов или для биржи труда. Лучше оставить пост вакантным, чем нанимать их. Нужно желать правильного.

The Unwilling are bait only for auditors or the unemployment bureau. Leave a post vacant rather than hire them. You’ll wish you had.

Не путайте несовпадение характеров, независимость и отсутствие раболепства с нежеланием что-либо делать. Военные поступают именно так – и вы только посмотрите на это! Если вам нужны только такие сотрудники, которые не будут вам возражать, – идите в армию, там людей наказывают либо за общение, либо за дезертирство. Некоторые полные сволочи могут делать кое-какую высококлассную работу.

Don’t confuse a clash of personalities, independence and lack of subservience with unwillingness to do. The military does this and look at it! If you only want a staff that won’t talk back, join the army-they punish people for communicating or deserting. Some very high class bastards can do some high class jobs.

Нежелающий действиями или словами говорит только: «невозможно», - независимо от того, какое решение или задачу ему предлагают. Обычно они не говорят. Иногда они представляют собой просто образец послушания. Но как и от охотничьей собаки, которая не смогла бы убить и цыпленка, вам не будет от них никакой пользы. Если их нет в вашей организации или отделе, у вас останутся только желающие, и зачем уделять дальнейшее внимание наказаниям, вместо порядочности. Человек, который не ценит этого, в любом случае не с вами. Поэтому руководителю остается только один кодекс, которому он может следовать, - тот, который описан здесь. Его персональная шляпа - исключать мистера Нет, миссис Невозможно и маэстро Фиаско. Руководителю приходится применять дисциплину и выходить из себя лишь в той степени, в какой он допускает в организацию Нежелающих работать. Первый принцип руководителя это добиваться выполнения целей организации и отдела. Он должен нанимать Желающих и поддерживать АРО. И помнить, что в нем присутствует "Р".

The Unwilling only do or say „can’t“ no matter what solution or task is offered. Usually they don’t talk. Sometimes they are models of meekness. But like a hunting dog that won’t kill chickens, they’re no good to you. If they’re out of your organization or department, you have only the willing left-so why look further in executing than being decent. The man who doesn’t appreciate it isn’t with you anyway. So that leaves only one code of conduct for an executive to follow, the one outlined here. His personnel hat excludes the Mr. No and the Miss Can’t and the Master Flop. An executive needs as much discipline and anger as he lets the Unwilling in. The first principle of an executive is to accomplish the goals of the organization and department. He must employ the Willing and maintain ARC. And remember that there’s an R in it.

Четверть века в этой жизни я был лидером. Это научило меня, что единственные лишенные привилегий посты, - это посты лидеров. По мере подъема человека по шкале власти, его недостатки углубляются, и дает ему силу вредить и разрушать. Нужно быть архангелом, чтобы быть совершенным руководителем. Не смотря на тяжелый характер поста руководителя, кто-то все же должен выполнять эти обязанности - и выполнять с пониманием, разумностью, желанием помочь, мужеством и участием. Когда возникает нехватка этих качеств на линиях общения организации, то организация заболевает и исчезает – так же как и весь наш мир в целом.

A quarter of a century of leadership in this life has taught me that the only underprivileged posts there are, are posts of leadership. As one rises on the scale of authority his flaws magnify and so does his power to hurt and destroy. It would take an archangel to be a perfect executive. Despite the trying nature of an executive post it yet must be filled-and filled with understanding, intelligence, helpfulness, courage and compassion. When a lack of these enters upon an organization’s comm lines, the organization sickens and is gone-just as our world at large is doing.

Наши сотрудники желают работать. Я верю в них и доверяю им. Никто никогда не мог делать ту работу, которую мы все делаем, но мы делаем ее.

Our staff are willing. I believe in them and trust them. Nobody could ever do the job we’re all doing-but we’re doing it.

Сотни тысяч лет будущего смотрят на нас, мы можем оправдать их надежды только делая сегодня нашу работу так хорошо, как только можем – с пониманием, разумностью, желанием помочь, мужеством и участием – для наибольшего блага по наибольшему числу динамик. Это большая задача – но первыми, кто приступают к этому, должны быть наши руководители.

A hundred thousand years of future are looking at us-we can only measure up by doing our jobs as best we can today-with understanding, intelligence, helpfulness, courage and compassion-to the greatest good of the greatest number of dynamics. It is a large order-but the first to fill it must be our executives.

1. Оцените ситуацию точно, ясно и правильно.

1. Have a definite clear-cut and correct estimate of situation.

2. Составьте письменное послание, в котором точно и в соответствующей форме изложите то, что вы хотите, чтобы было сделано.

2. Make a precise, properly communicative statement in writing of exactly what you want done.

3. Повторно издайте 2.

3. Reissue 2.

4. Повторно издайте 2.

4. Reissue 2.

5. Повторно издайте 2.

5. Reissue 2.

Нет никаких других шагов.

There are no other steps.

Каждый раз, когда вы выпускаете прямой, точный и правильный приказ, вы можете вызвать замешательство. Оно уходит по мере того как приказ повторяется снова и снова. «Причина», по которой «приказ тяжело воспроизвести» заключается в убегании от замешательства. Не вступайте в ВиО с замешательством. Просто выпустите приказ снова, поддерживая хорошее АРО.

Every time you issue a direct, precise and orderly order you may generate a confusion. It runs Out as the order is repeated over and over. The „reasons why“ „the order is hard to duplicate“ is the run-off of a confusion. Don’t Q & A with the confusion. Just issue the order again while maintaining good ARC.

[Примечание: Этот БОХС это полный текст БОХСа 27 августа 1958 и БОХСа 11 сентября 1958 с добавление дополнительных данных. Он был переиздан, как ИП ОХС 25 Марта 1963, Том 0 без первых трех из четырех последних параграфов на первой странице, и без второго предложения в третьем параграфе на второй странице]

[Note: This HCOB is the full text of HCOB 27 August 1958 and HCOB 11 September 1958 with additional data added. It was reissued as HCO PL 25 March 1963, Volume 0, page 282, without the first three of the last four paragraphs on the first page, and without the second sentence, third paragraph, on the second page.]